Genova – Ci vorrebbe l’Intelligenza Artificiale per stare dietro ai cambiamenti frenetici che hanno interessato l’industria dello shipping negli ultimi decenni, più o meno da quando qualcuno decretò che la “storia era finita”. Finita non lo era certamente per gli armatori di tutto il globo e di conseguenza non per i manager dei cantieri navali, sempre alla rincorsa di dove sta andando il mercato.
A fornire una bussola a chi si trova a gestire i bacini di costruzione in questo periodo di acque tempestose ci ha pensato un rapporto di Roland Berger, società di consulenza strategica di Monaco di Baviera, elaborato sotto il coordinamento di Marcus Schüller, Maxim Przystaw, Christian Vinck e Jascha Barsegar.
Il rapporto ha il titolo “From bottleneck to breakthrough. Unlocking growth in modern shipbuilding” (più o meno: “Dall’ingolfamento al passo in avanti. Liberare la crescita nella moderna costruzione navale”). E il punto di partenza è che il successo che sta avendo lo shipping rischia paradossalmente di mettere in crisi, per moltissime ragioni diverse, proprio chi costruisce navi, se non vengono prese contromisure. Nello stesso tempo, c’è una forte pressione a riorganizzarsi che rappresenta la migliore garanzia per il futuro, se si sa cogliere l’occasione.
I cambiamenti in atto
I temi sul tavolo stanno diventando familiari anche ai non addetti ai lavori. La domanda di stiva è in crescita. A partire dal boom delle navi da crociera, i cui ordini hanno intasato tutti gli spazi disponibili nei bacini per molti anni a venire. In questo caso, non si tratta soltanto di fare più navi, ma anche di farle diverse, perché compagnie e passeggeri sono sempre più esigenti. E poi c’è la transizione energetica, che richiede nuove competenze e nuove filiere di fornitori.
Inoltre le tensioni internazionali spingono gli Stati a investire di più nelle Marine militari, altro filone della cantieristica. E mentre cresce la domanda diventa più difficile trovare manodopera già formata e fornitori specializzati. «La costruzione navale – dice il rapporto – è un settore ad alta intensità di capitale: grandi bacini di carenaggio, gru, infrastrutture per i capannoni e costi di sviluppo elevati, combinati con bassi volumi di produzione, richiedono ingenti investimenti iniziali e immobilizzano significative risorse finanziarie. Tradizionalmente focalizzati sulla costruzione in acciaio e sulle infrastrutture, i principali cantieri navali agiscono sempre più come integratori di sistemi, coordinando l’integrazione di sistemi e servizi provenienti da produttori, allestitori e fornitori di servizi esterni».
A cambiare cioè non è tanto il modo di produrre, quanto il modo di organizzare la produzione. Il rapporto dipinge il contesto e poi indica possibili strade da seguire. «L’Asia – è la premessa – domina i segmenti ad alto volume (produttivo, ndr), mentre l’Europa si focalizza su progetti tecnologicamente sofisticati e ad alto valore come le navi da crociera e le unità militari». Nel 2024, i volumi mondiali hanno premiato le navi costruite soprattutto in Far East, con portacontainer, portarinfuse e petroliere a rappresentare il 79% del tonnellaggio di stazza lorda (Gt) di nuovi ordini.
Con le gasiere al 12% e le navi da crociera al 2%. Per contro, in termini di valore in dollari statunitensi, container, rinfuse e petrolio hanno rappresentato il 55%, le gasiere il 17% e le crociere il 9%.
La situazione del periodo attuale non è del tutto inedita, perché lo shipping è notoriamente ciclico. Ma alcuni trend specifici, di cui i manager sono invitati a tenere conto, caratterizzano il ciclo attuale.
«Il riarmo navale sta riducendo la capacità produttiva dei principali cantieri e fornitori, la regolamentazione ambientale sta rendendo le tecnologie a basse emissioni un requisito imprescindibile e i cantieri navali si stanno diversificando nel settore navale e in altri segmenti complessi ad alta specializzazione. Allo stesso tempo, la ripresa e la premiumizzazione del segmento delle crociere (ossia l’offerta di servizi sempre più esclusivi, fenomeno che riguarda anche il crocierismo di massa, ndr) stanno saturando le capacità di fascia alta, rendendo la produzione il collo di bottiglia critico lungo la catena del valore».
Carburanti alternativi
L’aspetto del rapporto che forse colpisce di più è la ridefinizione della flotta internazionale dovuta ai combustibili alternativi. Un campo in cui mancano ancora certezze, ma Roland Berger si spinge in una proiezione fino al 2050, mettendo insieme dati propri, dati di Clarksons e interviste con esperti (vedi la tabella). A metà del secolo, i combustibili fossili derivati dal petrolio saranno superati da Gnl e ammoniaca, mentre anche metanolo e idrogeno avranno una quota consistente.
Le navi elettriche saranno invece ancora, secondo questa proiezione, una nicchia ristretta. «Le tecnologie sostenibili – dicono gli autori – stanno diventando uno standard. La sostenibilità evolve da obbligo normativo a criterio chiave di acquisto sia per gli armatori sia per i passeggeri», mentre le regole Imo e ambiziosi obiettivi Esg «di leader del settore come Hapag-Lloyd (significative riduzioni della CO2 nel 2030, net-zero nel 2045) e Fincantieri (prima nave da crociera net-zero prevista nel 2035) alzano l’asticella ben oltre la compliance minima».
Il rapporto sottolinea l’importanza della recente Strategia marittima industriale dell’Unione europea come possibile svolta da cui si attende «l’indirizzamento di fondi addizionali pubblici e privati verso navi a basse emissioni e nuova capacità dei relativi cantieri di costruzione». Oltre a militare e transizione energetica, un terzo trend riguarda la diversificazione dei portafogli per aumentare la resilienza alle fluttuazioni cicliche, in particolare nel settore dell’energia (impianti offshore, pale eoliche galleggianti, infrastrutture energetiche).
Un esempio citato è il Neptun Werft del Meyer Group, che ha ampliato le commesse dalle navi per crociere fluviali alle piattaforme di conversione offshore, cioè le sottostazioni elettriche al servizio dei parchi eolici marini. Il segmento delle crociere si muove in parallelo a quello delle navi commerciali. Sta fronteggiando la richiesta da parte di compagnie e passeggeri di nuove esperienze e livelli di qualità. La capacità dei cantieri è occupata ben oltre il 2030 e sta diventando un collo di bottiglia, mentre «la crescita degli standard sta forzando i cantieri a gestire progetti di interni più complessi e a coordinarsi in maniera più intensa con fornitori specializzati». E questo a sua volta «sta riducendo la flessibilità e spingendo in alto i prezzi per altri tipi di navi ad alta tecnologia».
Le sfide da affrontare
Di qui il report passa quindi a considerare le sfide per il settore e le implicazioni strategiche. Costruire solo lo scafo d’acciaio o limitarsi a comprare bulloni non basta più. «La produzione deve ridefinire il suo contributo al valore, andando oltre il tradizionale focus sulla carpenteria pesante per arrivare al ruolo complesso di integratore di sistema. L’approvvigionamento anche deve riposizionare il suo contributo al valore, da un ruolo di servizio burocratico a una funzione strategica che plasmi attivamente il mercato dei fornitori e sostenga l’innovazione tecnologica».
Mentre prima il collo di bottiglia era rappresentato da vendite e approvvigionamenti, oggi è sempre più spostato sulla produzione stessa. La priorità è diventata la capacità di avere nuovi slot, sia aumentando le infrastrutture, sia rendendo più efficienti quelle esistenti in modo da ridurre i tempi di consegna. A questo si aggiunge la necessità di formare più lavoratori specializzati e, per i cantieri dell’Europa occidentale, contendere la manodopera con la crescente industria navale dell’Europa Orientale.
Un altro modo di riorganizzarsi è la cosiddetta strategia make-or-buy, «che per esempio include – spiegano ancora gli autori – l’assegnare a paesi con il costo della manodopera più basso (best-cost countries, Bcc) parti della carpenteria», il che però «richiede trasparenza end-to-end lungo l’intera catena del valore». In questo approccio non mancano infatti i rischi, «compreso il trasporto di grandi sezioni di nave su lunghe distanze, coordinarsi con i partner esterni su slot di costruzione, ritmi di produzione (takt time) e sequenze di produzione, calibrare le rispettive maschere di guida e sistemi di bloccaggio, gli standard industriali, la qualità della produzione e le tolleranze dimensionali, gestendo in maniera armonica le risorse esterne».
Come per la produzione, indicazioni vengono date anche per l’approvvigionamento. «A causa della crescente domanda a livello industriale, il mercato dei fornitori per determinati sistemi e servizi – ad esempio, sistemi di propulsione (come propulsori a pod e motori principali), materiali speciali (come paratie e portelli) e fornitura di manodopera specializzata – si è spostato da un mercato guidato dall’offerta a un mercato guidato dalla domanda.
Ciò ha comportato notevoli limitazioni di capacità e tempi di consegna significativamente più lunghi, compromettendo direttamente la pianificazione dei progetti e delle tempistiche. «La funzione acquisti deve ora andare oltre un ruolo puramente transazionale e tattico e agire come una funzione strategica che costruisce nuove partnership, gestisce un cambiamento nel potere contrattuale, controlla le crescenti dipendenze e garantisce sufficiente flessibilità con i fornitori chiave».
Il ruolo dell’IA
Insomma, il contesto in cui operare è sempre più complesso. Di qui l’importanza di avere una piattaforma digitale condivisa lungo tutta la catena che permetta di comunicare ai diversi soggetti coinvolti. Questo consente un coordinamento del lavoro e il monitoraggio progressivo delle varie fasi in modo che eventuali conflitti nelle procedure emergano in tempo reale, dalla pianificazione degli slot a quella dei materiali. A questo strumento, gli autori suggeriscono di aggiungere una attività di simulazione e previsione condotta con l’Intelligenza Artificiale.
