Angelo Roma, consulente marittimo, ha svolto diversi importanti ruoli nella community portuale di Livorno e della Toscana, compresi fra gli altri la rappresentanza di Zim e la vicepresidenza dell’Interporto Vespucci.
Nel 1984 lei ha coordinato il trasferimento storico dei traffici verso la Darsena Toscana con Intercontainers. Guardando a quel modello di terminalismo, come valuta l’attuale assetto dei terminalisti livornesi rispetto alle esigenze di flessibilità e spazi richieste oggi da agenti e spedizionieri?
«Nel 1984 il trasferimento dei traffici verso la Darsena Toscana con Intercontainers rappresentò un passaggio epocale: per la prima volta il porto di Livorno si dotava di un terminal dedicato all’intermodalità. Era un modello orizzontale, flessibile, in cui gli operatori dialogavano direttamente con il terminalista senza barriere burocratiche. La situazione attuale è profondamente mutata. Gli ingenti investimenti in sicurezza e digitalizzazione da parte dei terminalisti di Livorno si scontrano oggi con un modello rigido e frammentato. Questo crea un divario con le esigenze di flessibilità di agenti e spedizionieri, chiamati a gestire h24 e-booking, merci pericolose, reefer e formati di ogni tipo. La vera urgenza è colmare l’assenza di uno spazio operativo comune che assicuri costi prevedibili e tempistiche certe. In sintesi: il terminalismo deve smettere di fare da imbuto e tornare a focalizzarsi sul servizio».
Per anni si è parlato dell’Interporto Vespucci come naturale polmone retroportuale di Livorno. Dal suo osservatorio di ex vicepresidente dell’Interporto, quali nodi strutturali o procedurali mancano ancora per una reale integrazione ‘banchina magazzino’ che velocizzi il flusso delle merci?
«L’Interporto Vespucci ha tutte le carte in regola per essere il polmone retroportuale di Livorno, ma dopo anni di discussioni i nodi strutturali restano gli stessi. Questi i principali. La connessione ferroviaria: il collegamento banchina-interporto non è ancora fluido come dovrebbe. I tempi di trasferimento container dal molo al retroporto non sono competitivi rispetto ad altri hub italiani. La procedura doganale: l’integrazione tra controlli in porto e magazzino franco non è piena. Si perde troppo tempo nel passaggio di informazioni tra sistemi diversi. La governance: troppe anime — porto, interporto, Regione, operatori privati — che faticano a convergere su una strategia unica. Manca un traffic manager che coordini flussi fisici e informativi».
Oggi i grandi carrier tendono a verticalizzare la filiera o a cambiare hub rapidamente: qual è la ricetta commerciale che Livorno deve adottare per fidelizzare le compagnie ed evitare la fuga dei traffici?
«La verticalizzazione dei grandi carrier e la mobilità degli hub sono fenomeni che non si possono fermare. La ricetta per Livorno, a mio avviso, si gioca su tre tavoli. Primo, affidabilità operativa: un carrier cambia hub quando i tempi di attracco, scarico e rientro non sono garantiti. Livorno deve offrire time certainty, non solo prezzo. Questo significa investire in banchine efficienti e in una governance portuale che risolva i problemi in ore, non in giorni. Secondo, servizio ferroviario di qualità: il carrier oggi pensa alla filiera door-to-door. Se il porto non gli garantisce un collegamento ferroviario veloce e frequente verso il Nord Italia e l’Europa centrale, il carrier si sposta altrove. Terzo, relazione commerciale: la vecchia scuola insegnava che il porto si costruisce persona per persona. I rapporti con i line manager dei carrier vanno coltivati con continuità, non solo quando c’è una gara da vincere. Livorno deve tornare a essere un partner, non solo un fornitore di infrastrutture».
La Darsena Europa è l’opera più attesa dalla comunità logistica toscana. Dal punto di vista tecnico e dei tempi di realizzazione, ritiene che quando l’infrastruttura sarà pronta gli operatori troveranno un porto ancora competitivo rispetto ai giganti di Genova e La Spezia?
«La Darsena Europa è l’opera che la comunità logistica toscana aspetta da decenni, e con assoluta ragione. Dal punto di vista tecnico il progetto è solido: fondali profondi, banchine lineari e ampi spazi di manovra capaci di accogliere finalmente le grandi navi transoceaniche post-Panamax, colmando il gap infrastrutturale storico del nostro scalo. Ma c’è un “ma” fondamentale che detterà il successo o il fallimento dell’operazione: il market timing. Se la Darsena Europa richiederà tempi di realizzazione troppo lunghi, rischiamo che il mercato sia già cambiato e i flussi si siano consolidati altrove. I nostri competitor diretti non restano a guardare: Genova sta investendo miliardi nella Nuova Diga foranea e La Spezia continua a fare passi da gigante nell’automazione e nell’efficienza del trasporto su ferro. La competitività di Livorno nel giorno dell’inaugurazione dipenderà da una precisa equazione strategica basata su tre fattori».
Quali?
«Il fattore tempo: i mercati e i carrier si muovono rapidamente; le promesse non fidelizzano i traffici, la certezza delle date sì. La connettività terrestre e ferroviaria: una banchina profonda è inutile se dietro è isolata. La Darsena Europa deve nascere già integrata con il bypass ferroviario di Pisa, il potenziamento della linea tirrenica e il raccordo diretto verso l’Interporto Vespucci, inserendo pienamente lo scalo nei corridoi europei Ten-T. La gestione retroportuale: l’efficienza della banchina deve estendersi immediatamente alle aree retroportuali, con una catena logistica fluida e costi della manovra competitivi. Se questi elementi non cammineranno alla stessa velocità dei dragaggi e delle gettate di cemento in mare, rischiamo di inaugurare un’opera ingegneristica bellissima, ma con i clienti che hanno già scelto altre rotte».
Spedizionieri e agenti combattono ogni giorno con la burocrazia dei controlli e i tempi di sdoganamento. Nella sua carriera ha visto nascere l’informatizzazione portuale: quali sono i colli di bottiglia digitali che a Livorno rallentano ancora il ‘Fast Corridor’ delle merci?
«Ho visto nascere l’informatizzazione portuale in Italia: dalle prime telex alle Edi, dai fax alle piattaforme web. Livorno ha fatto passi importanti, ma i colli di bottiglia digitali restano e penalizzano il Fast Corridor».
Dove si può intervenire?
«La frammentazione dei sistemi: il porto, la dogana, i terminalisti, le spedizioniere usano piattaforme diverse che non dialogano tra loro. L’operatore deve inserire gli stessi dati più volte, con errori e ritardi. La mancanza di una single window effettiva: esiste sulla carta, ma in pratica molte procedure richiedono ancora passaggi cartacei o interventi umani che rallentano tutto. I controlli non armonizzati: i sistemi di risk analysis della dogana e delle altre amministrazioni non sono pienamente integrati. Una merce può essere bloccata per verifiche che si sovrappongono senza coordinamento. La scarsa digitalizzazione dell’ultimo miglio: il collegamento tra porto e retroporto/interporto non è ancora gestito con strumenti digitali condivisi. Il Fast Corridor si costruisce prima con i bit che con i binari».
La merce che sbarca a Livorno deve muoversi rapidamente verso i mercati del Nord Italia e del Centro Europa. A che punto è, secondo lei, l’efficienza dell’ultimo miglio ferroviario del porto e quanto penalizza la competitività degli operatori locali?
«L’ultimo miglio ferroviario del porto di Livorno è il suo tallone d’Achille competitivo. Non posso dire diversamente. La ferrovia nel porto di Livorno esiste, funziona, ma non è competitiva. I tempi di movimentazione dei treni all’interno del porto, i tempi di attesa per la formazione dei convogli, la frequenza dei collegamenti verso l’entroterra sono ancora lontani da quelli che servono a un operatore logistico moderno. Quanto penalizza? Tanto. Uno spedizioniere che deve garantire una consegna in Germania o nel Nord Italia calcola la catena logistica in ore. Se l’ultimo miglio ferroviario aggiunge mezza giornata o una giornata di incertezza, quel cliente preferisce La Spezia o Genova, dove il treno parte più velocemente e arriva più puntualmente. Serve un investimento deciso in infrastrutture ferroviarie portuali (raddoppi, elettrificazioni, segnalamento), procedure operative integrate tra porto e ferrovia, orari di servizio garantiti, come fossero corse di una metropolitana».
Il mondo delle agenzie marittime e delle spedizioni sta vivendo un forte ricambio generazionale: i giovani manager logistici che si affidano agli algoritmi che cosa possono imparare dalla vecchia ‘scuola di banchina’?
«Questa domanda mi tocca da vicino. Ho visto ragazzi brillantissimi, corredati di Mba arrivare in porto e non capire perché un container è fermo, magari da una settimana.
La vecchia scuola di banchina insegnava cose che nessun algoritmo può sostituire. Il rapporto umano: il porto è fatto di persone. Il capo banchina, il gruista, la dogana. Se non sai parlare con loro, non risolvi i problemi. La capacità di leggere la situazione: la banchina è un ecosistema vivo. Un algoritmo ti dice che il container è in posizione B3, ma solo l’occhio esperto capisce che quella banchina è congestionata perché c’è una nave in ritardo, un treno mancante, un operatore malato. La pazienza e la tenacia: i problemi in porto non si risolvono con una email. Si risolvono stando sul posto, al telefono, di sera, la domenica. La logistica non fa mai pausa. I giovani hanno strumenti potentissimi: i dati, la modellazione, l’automazione. Ma devono imparare a sentire il porto, non solo a leggerlo su uno schermo. L’algoritmo ottimizza, ma la vecchia scuola risolve. Il futuro è chi sa fare entrambe le cose».
